“那些人数超过两千人的配送中心，闪购在全美还有有三十九个，中小型的更是不计其数。“
卡尔·伊砍听完双眼猛的瞪了出来，如果机器人能替代三分之一的人工，一年就会省下2500万美元，如果替代一半，一年就能省下3750万美元。
而且机器人不罢工、不请假、不要求加班费、虽然需要维修，可工作的时长和效率肯定是要远远大过人工的。
这还只是一个大型配送中心，如果把全美的配送中心都算上，一年能为闪购节省的成本支出，都不是以亿为单位的，而是以十亿美元为单位的。
这还只是一方面，闪购的报告里可是说了，预计会将订单的拣选效率提升百分之三百。
这是有传导效果的，拣选效率提高了，之后的运输、配送等效率，是必要会提高的，都能够进一步的降低成本。
之前的收购是买业务，买的是现在。
成立的这个机器人公司是造业务，造的是未来，造的是想象空间。
而资本市场，永远愿意为想象空间付更高的价钱。
最后一条公告，完全就是和第四条公告的一个呼应，是一条人事任命和部门调整。
人事方面，原来仓储物流负责人达尔泽尔正式被任命为闪购集团副总裁，还是负责集团仓储物流这方面的业务。
而仓储物流部门，则改名为客户履约中心。
看似是官升一级，部门改了名字，好像什么都没有改变。
可聪明的，对物流配送体系了解一点的人都知道，闪购将仓储物流部门的定位给改了。
仓储物流，责任就是仓储调度和配送，货送到了就行。
可客户履约中心，听名字就知道，面向的已经不是仓储和配送了，而是用户。
整个客户履约中心，所有的一切行为，最后都要落在一个点上，那就是保障和满意客户的需求，这是在追求服务质量的同时，也是在降本增效。
比如整个物流数据化，都要跟着建立起来，不能说发错了一个件，直接就在内部反应一句发错了就可以了，要知道是仓储出了问题，还是分拣或配送出了问题，是前置问题还是后置问题。
客户方面怎么解决，是否满意，商品残次品怎么解决，是因为什么原因导致的残次品，是原厂出库有问题，还是打包环境出问题等等。
只要能够形成流程体系，成本是必要会下降的
“完了。”卡尔·伊砍，已经闭上了眼睛。
这就是一套组合拳呀。
第一条，确认收购药房，切入处方药市场。
第二条，收购书谷，锁死图书业务的护城河。
第三条，收购拍趣，反击微软的eBay，增加竞争对手的投入成本。
第四条，五亿美元研发仓储机器人，给未来讲故事。
第五条，组织架构调整，把仓储物流从成本中心变成客户服务中心。
五条公告，每一条都在告诉市场，闪购的增长故事远没有结束。
贾马尔·梅恩回过神来，再看闪购的股价，已经涨到了106.18美元，市值奔着1300亿美元就冲了上去。
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